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作者|伍巧平 编辑|霄霄
这几天在做2019年的年终总结。
虽然我在休产假，但我们团队年底的KPI依然非常不错。
2019年对于我来说，是平稳有余、挑战不足的一年。我的团队维持了一贯以来不错的成绩，虽然新加了一个业绩不好的项目，但原有的基数大，所以整体影响不大。
虽然团队人员有变动，但这是我接手这个团队以来，我第一次对团队成员的组成以及分工感到满意，我终于可以说，我有一支健康运行的团队。
每个人都很重要，但每一个人又不重要。年初有一个得力助手不在，业绩在，年底我做为领头人不在，业绩依然在。
三年前接手初期，团队成员很不稳定，一年内陆续离职的人超过半数，招聘周期又很长，每次有人走，总有两个月的空窗期需要其他人合力顶上，每次都要临时安排，各种分配，很累。
团队共八个岗位，每个岗位的基础工作内容都是一样的。但根据个人的语言能力来分配负责的国家，最基础的，我们跟客户承诺我们会提供4-5种语言的服务。
我回顾了一下做过的事情，总结如下：
一、强调统一的团队KPI，但建立个人操作指标（OPI）
我们部门的KPI是共享的，虽然每个人也会有自己的KPI，但会根据客户的改变而改变，是一个不太能横向比较的数字。
所以年底时进行总结，对同事的评估没有足够的数字支撑，打分更容易是一种主观的印象。
为了改变这一点，经过综合观察，并听取同事们的意见，我总结了对客户满意度以及我们的KPI有关的五个方面来进行考量，寻找办法对其进行数字化考量，没有准确的数字的，就规定一个上限/下限，就像体检指标一样，在幅度内就默认为正常，得满分。
但一旦发现异常情况，就相应扣分。这五个方面分别是：
客户表现（规定上限）；
每个月电话的数量（规定下限）；
回复公邮的速度（规定上限）；
转换率（规定下限）；
报表（默认满分，如果出错，对应扣分）。
平时上报时，团队采用一个整体的KPI，只要达到这个KPI，就表扬整个团队。每个人的OPI影响各自的年终奖和年度加薪，比起之前纯粹靠老板的印象打分，这样做更有说服力，也不怕谁说我偏心。
二、明确专员的附加工作职责
第一点提到的KPI和OPI，对于初级职员来说，产生超过90%的结果，但对于专员来说，只产生60%-80%的影响。
因为专员的客户数量会相应减少，而附加工作职责会加多，比如：培训新人、监督初级职员的工作、改善工作流程、负责项目以及寻找疑难问题的解决方案等等。这部分的工作量不好定量，只好尽力而为。
我是怎么做的呢？
首先，培训新人及监督职责分列下项，假如零基础的新人进来，到他/她熟练工作，需要学习的所有的内容都列出来，并估计每一项所需时间。
监督职责也是一样，每个月每周需要检查哪些项目，需要多长时间。其它几项只能根据当时的情况时时进行调整。
其次，根据团队成员的特长和性格来分配附加工作，并且如果双方同意，可以互相调换。
三、建立清晰的Backup 表格
公司鼓励大家建立工作生活的平衡，鼓励大家用完自己的年假，那么，怎么保证休假期间工作可以正常运行呢？
基础工作职责，我建立了一个表格，每个人后面一次有三个Backup，一旦休假，按顺序启动Backup，如果第一顺位的人也有事儿，就启动第二位。
附加工作职责大部分都是动态的，没有固定的Backup，但在每一项新任务开始时，保证去学习的人有两个或以上，以免出现只有一个人之情的情况。短假一般不要紧，但休长假之前，要跟另外一个人报备进度。
做一个表格容易，但是要保证有质量的Backup难，基础工作职责中每个人负责的国家或者地区，总有一些特殊情况，我要求每个人把自己客户中比较特殊的情况都放到一个共享文档中，填写必要信息，填写好后，我要求每个Backup都进去，根据描述来操作。
如果顺利，可以通过，如果要花很长时间或者失败，证明写的不合格，或者情况过于复杂，需要特定的培训。
这样下来，保证每个人在休假的时候可以放心休假，每个人在Backup的时候可以不用焦头烂额。
四、高标准招人
我记得有一段时间，因为语言的迫切需求，我们招人根本不敢太挑剔，只要语言过得去就招进来了，性格和其他隐性能力都不挑，后来出了很多问题，员工离职率也非常高，毕竟性格和岗位匹配非常重要。
后来，因为Backup那一项做好了，我可以不再将就着招人，每一次，发岗位需求描述给HR以后，还跟HR特意强调我们需要的人的软实力。
我本身也去学习了很多面试技巧，学会怎么样快速判断一个人是否符合要求，对于有一些疑虑的，直接放弃不要，毕竟如果有个疙瘩，招进来以后，疙瘩还是会在。
虽然这样做，会错过一些可能有实力的人，但试错成本太高，还是严格一点好。我希望，每一个成功找进来的人我们都没有任何疑虑，能够互相信任。
这样下来，通过不断的自然淘汰，到了今年，部门成员的整体情况非常好了，工作配合方面不用操心，性格方面也可以互补。
五、坦率沟通，适当示弱
去年有一次有机会跟一个大大大Boss 聊天，提到一个问题，他说：If you have to say something, tell them the truth.(如果你一定要说点什么，告诉他们真相)。
这句话我一直记着。
在信息允许的情况下，我尽量跟整个团队分享同样的信息，让大家和我一样，对公司发生的事情、对自己在公司可能的发展等都有同样的感知。
有一些为难的事情，让自己和大家站在同一面而不是对立面，告诉大家我正在做的努力和面对的困难，适当的示弱，告诉他们我也很为难，很多事情也做不成。
今年有一个合同工，能力没有达到我们的要求，但当时在多方的压力下，我们给他转正了，但后来，他的工作表现实在太差，同事们帮他处理他做错的工作，个个都感觉心累，背地里很有怨言。
我感觉到以后，马上告诉大家，我正在积极收取证据，跟他已经进行了三次四次的谈话，也已经跟经理和HR申请辞退，但由于年底正式员工数量的各种限制，我现在不能马上辞退他，等等。
大家就很能理解我的做法，虽然还是要帮忙，但怨言少多了，而且，对我也有了同情，知道我也不容易。
在很大程度上，这个同事还促进了我们整个团队的团结，因为大家忽然发现，以前互相间的小问题在这个“大问题”面前，是多么不值一提。
在跟每个人年中或者年底评估的时候，不管多忙，都争取给每个人一个小时到一个半小时的“一对一”谈话时间，真诚地清楚的回答他们的问题，不能说的，直接说不能说，而不是欺骗，也听取他们的反馈意见，可以做到的做到，做不到的也说清楚。
毕竟，口头的承诺敌不过时间，要想建立一份长久的关系，还是得真诚坦率。
结语
通过这些努力，休产假期间，我真的没有担心过，我相信我的小团队在这四个月没有我的时间，一切都会正常进行。
或许你会想，这样的话，老板就不需要我了“？
这个说法对，也不对。
老板确实是可以不要我，但另一方面，在没有打造好一支好的团队之前，我不敢申请任何高一级的职位或者换岗到别的部门，因为老板一定会问，你的继任者准备好了吗？你走了，对整体KPI有多大影响？
现在，产假结束之后，我可以自由的在公司内部等待其他更好的岗位，因为我可以回答：一切都准备好了！
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