没有中间商，我的工作还存在吗？零售商业模式极简史

大家打开微信，朋友圈总会有亲戚朋友同事在推销各种商品，有些时候还会直接把广告硬塞到群，或者直接请您友情支持。而这正正就是反映了“去中介化”（disintermediation），消费者和生产者的距离被快速压缩。

本文将会从中介的视角重塑零售行业的商业模式变迁。这个故事就像马云爸爸所说，“不是实体零售不行，只是你的实体零售不行”。然后会告诉各位打工仔，“怎么办？”

宝洁和沃尔玛的黄金时代

中间人的价值就是让供给和需求对接，提供信任和方便。

例如，我走进任何一家的沃尔玛。沃尔玛就是站在我和洗洁精之间的中间人。市场上可能有100+种洗洁精，但我不知道选择什么洗洁精比较好。而沃尔玛选择了5种洗洁精放在超市的架上，因此附近的居民就直接从5种洗洁精中挑选。其中，最为普遍的观念就是：能够在沃尔玛销售的都应该是大品牌，是可以值得信任的。

相反地，附近的居民都在沃尔玛购买洗洁精，自然沃尔玛就会有钱配置物流、店面等等。毕竟洗洁精生产商也不太可能直接开一个门店来销售洗洁精（一定会严重亏损的馊主意）。

美国的上世纪60年代和中国的上世纪90年代就是这种年代：小品牌付不起上架费、广告费，就上不了沃尔玛架位，也上不了央视广告。最终结果就是，大型品牌、大型超市、大众媒体的完美结合。在教科书上会这样描述，“Everyone got what they want, as long as they want more or less the same thing”（所有人都得到他们想要的，只要他们想要的都差不多。）

稳定的垄断，直到……

之所以成为了宝洁、联合利华等快销巨头的黄金年代，至少有三大优势：

1、昂贵的渠道成本：实体门店的架位优先，因此沃尔玛等商超巨头要收取“上架费”才可以上架。而宝洁、联合利华等快销巨头，拥有海量的产品组合（SKU），可以捆绑销售，可以谈判更优惠的合作条款。

2、昂贵的广告成本：可以覆盖全国观众的媒体版位有限，因此央视等大众媒体也要收取不菲的广告费用。同样的，宝洁、联合利华等快销巨头，拥有海量的产品组合（SKU），可以捆绑销售，可以谈判更优惠的合作条款。

3、昂贵的开发成本：开发新产品也是需要钱。宝洁、联合利华等快销巨头有钱，可以不断开发新产品（承受开发失败的损失）。

按照巴菲特的价值投资理论，这就是城堡和护城河的典型结合。宝洁、联合利华等可以开发出靓丽因子的洗衣液，然后在全国各地的沃尔玛超市的货架都有，再用央视广告不断洗脑消费者“洗衣液就用XXX”。

小品牌根本不可能突破：大型品牌、大型超市、大众媒体的三种垄断。在黄金年代，只要我们可以在毕业后进入这些企业（大型品牌、大型超市、大众媒体），那就是进入人生胜利组。

直到有一天，网络出现了，整个楼就塌了。而我们正正完整地目睹了这个坍塌过程。

网络出现了，整个楼就塌了

1994年亚马逊出现，2003年淘宝出现：这两个年份对于中国和美国都是一个时代的里程碑——小品牌最终有可能直接接触消费者了。

这里就需要澄清一个普遍性的误解：宝洁、联合利华等从来都是做B2B生意，他们是把产品卖给经销商、代理商等等，从来就没有直接把产品卖给消费者。所以就出现宝洁知道沃尔玛卖出了10+亿洗洁精，但其实并不知道具体是哪个消费者为什么购买这些洗洁精。

如果我们今时今日要买洗洁精，可能也会在沃尔玛购买，但是，我们可以在淘宝天猫和京东搜寻到更多不一样的洗洁精。同时，在这些洗洁精的购买页面也有很多消费者的评论。如果担心这些是水军的话，我们还可以看看“什么值得买”的测评帖子，通过微信或朋友圈问问八卦，通过小红书和抖音看看潮流等等。

并不需要登陆沃尔玛等大型超市，也并不需要登陆央视等大型媒体。大型品牌、大型超市、大众媒体的三种垄断，直接从后面的两个垄断开始崩塌了。然后，我们就开始发现，在这些企业（大型品牌、大型超市、大众媒体）的那些70后和80后，开始蔓延着各种“焦虑感”和“中年危机”。

切除中间人的DTC世代

不过，凭借着外企精英的光环，这些70后和80后还是有相当比例，成功降落到民企，实现了华丽转身，一方面收割了民营老板的智商税，另一方面普及了快速消费品的整体打法。

切换到今天的场景：

……

细心的大家一定会发现，上述的文字出现了大量的“外包、外包和外包”。而在曾经的黄金年代，这些事情都是消费品公司内部消化的事情。而在中国和美国，我们都已经完成了数字化公共设施的基础建设（类似于高铁飞机对于运输行业的意义）。

为什么出现了大量的创业潮？首先在于，这个年代其实已经可以实现一人公司，甚至于数字游民——一个创业者完成可以通过链接不同的外包方案，从而使得自己的生意可以自动化运作。

这就是DTC世代（Direct To Customer）：

透过直接销售给顾客，你可以避免夸张的渠道佣金，因此可以提供结合更好的设计、品质、服务与价格的产品，因为你切除了中间人。直接在线上销售给顾客，也更能掌握自己的品牌形象，并收集购买相关数据和资料，让你能建立更好的产品模型。

10亿美元出售的DTC品牌

Harry’s 在在线贩卖刮胡刀、刀片、洗面奶与乳液，以及女性的除毛用具与除毛蜡。其最大特色是提供「订阅制」服务，每月送刀片到府，价格也低于大卖场的刀片。

最重要的是，DTC 品牌真正掌握了顾客关系。Harry’s 知道顾客的姓名、地址、喜好、更换频率等，而不是间接的透过通路。这有利有弊。利是 Harry’s 可以真正根据顾客的反馈，不断调整产品。甚至可以逐步扩张到其他产品，例如 Harry’s 从刮胡刀扩张到洗面奶、乳液。

这些成功的DTC品牌都有一些共性：

1、专注于少数产品：尽管看上去产品线非常单一，但却是一种帮助消费者“消除噪音”并引起大家对特定一种产品注意的方式，还能让用户明白，这就是我们公司最好的产品，你们别无他选。

2、高效又实惠地传播：想要进入市场占据一席之地就需要快速让产品在消费者之间传播起来，同时大规模地被分享其使用体验。

3、营造更好的用户体验：在全程体验的设计中，减少用户的麻烦，提升消费的效率和效果，往往就可以创造出与大众品牌的差异化体验。

最终，Harry’s以13.7亿美元出售给拥有舒适牌（Schick）与 Hawaiian Tropic 的 Edgewell Personal Care。这正正是快消品巨头用钱钱钱来购买自己的可能性和明天。

我们不需要电钻，只需要一个洞

更大的颠覆，按照哈佛商学院教授 Clayton Christensen，“消费者不需要电钻，只是需要一个洞”。既然只是要一个洞，何必需要购买电钻，为何就不可以买一个洞，甚至于租一个洞？

例如，我们现在其实完全可以不用随时携带充电宝，因为在商场和餐厅，我们都可以找到“按时计费”的共享充电宝。同样的道理，移动就是从A到B，并没有要求我们必须购买汽车，另外一个选择方案就是：通过滴滴召唤司机把我们从A送到B。

共享经济其实还有另外一个令人忽视的核心：“租赁代替购买”、“服务代替产品”。例如，很多餐厅不再购买洗碗机、洗洁精和聘请洗碗工人，而是直接购买餐具洗涤的外包方案，各种餐具集中在城市的几个清洁公司集中被处理。

这时候，我们又会发现有些产品正在零售行业中消失：或者说，这些产品不再是B2C的产品，而是切换到B2B的产品。例如，充电宝不是销售给消费者个人，而是销售给共享充电宝公司。

这又会引起到新一轮的组织架构的重新调整：既然个人消费业务将会萎缩，这部分的工作岗位和薪酬待遇也将会不可能避免调整和压缩。

然而，共享经济领域有出现严重的竞争，导致了难以形成有效的垄断。例如，一个司机可以同时安装多个叫车软件，而一个乘客收集也可以同时安装多个叫车软件。

打工仔指南

在各位的有生之年，不再容易找到一个持续性的龙头企业，尤其是中国和美国都处于“半工业半网络”的转型形态中。

心态1：U盘式状态。换言之，就是可以在不同企业的接口中，“即插即用”，不需要和不可能有更多的切换时间。而支撑U盘式状态就是终身学习能力。

心态2：一人公司。换言之，你就是公司的老板和员工，一人之力完成全部事情（必要时候选择各种外包供应商）。即便你在特定公司打工，你和公司的关系也不是雇佣关系，而是品牌方和外包商的关系。你可以随时切换到另外的品牌方，只要你作为外包商足够出色。

心态3：Plan Z。换言之，先设想最坏的情况，你将会如何处理这些最坏的情况。

不仅仅是零售行业处于商业模式的切换周期，其他行业同样也是，因此，行业切换无法从中长期解决大家的生涯规划。放下自己的职业稳定性，接受这个不确定性丧失的年代，不焦虑不恐惧，迎接明天的风风雨雨。

文/何文蔚

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