康恩贝药业：基于产业和资源的战略规划

案例主题词：医药产业•战略选择

和君咨询案例系列之：康恩贝药业发展战略规划

吴清功李文明撰写于2007年夏

对于中药，有两种不同观点交织在一起：一种观点认为中药是祖国瑰宝、 医学奇葩，是解决世界医学难题（癌症、艾滋病等）的一把金钥匙，必须大力弘 扬；另一种观点认为中药故步自封、不思进取、拒绝创新、神秘主义、治疗机理不清、疗效不确切，应该尽快废除。弘扬之声与废除之声此起彼伏，相持不下，让广大中药从业者欲进不是、欲罢不能。

本案例讲述的是一个用行动探索中药发展方向的实践者一一康恩贝集团。 地处浙江大地、富有创新精神的康恩贝人坚定地认为，中药既不能因循守旧、 复辟尊古，也不能一概抛弃、彻底废除。中药的未来一定要与现代科学技术相结合，运用现代的科学手段提升中药科技。只有这样，才能真正弘扬中华医 药，实现中药的振兴，为人类健康贡献力量。

—、项目背景和面临的问题

康恩贝集团是一家在现代植物药研发、制造及在化学合成药方面拥有核心竞争优势的大型制药企业集团、国家医药行业的重点骨干企业。集团以制药为主导产业，主要从事医药产品开发、制造和销售。自成立以来，通过产品经营和资本经营的手段得以快速成长。目前，公司拥有天保宁、前列康、金奥康、 咳停片、阿乐欣、乌灵、可达灵、贝贝系列和元邦系列等名牌药品和保健品, 在全国同类药品市场上占有重要地位。

2003年，项目组为康恩贝集团的核心产品——天保宁提供营销咨询，得 到了康恩贝集团上下一致的认同，双方结成了战略合作伙伴。2005年初，康 恩贝集团准备制订“2006~2010五年发展规划”，确立未来5年的战略方向, 不断强化自身竞争优势，以领先市场，我们项目组又一次获得了与康恩贝集团的深度合作机会。2005年5月，项目组再次进驻康恩贝，拉开了 “康恩贝集 团十一五发展规划”咨询的序幕。

当时的康恩贝集团业务和经营情况如下：

(1) 集团产业横跨植物药、现代中药、化学制剂、特色化学原料药、保健品以及化工、医疗产品等领域；业务涉及医药研发、生产、销售、医药商业 等多种业态；拥有控股及参股公司近20个、生产基地10个、独立的销售队伍 4支、商业公司1家和科研单位2家。

(2) 2004年，康恩贝集团工商业主营业务收入实现13. 6亿元，其中工业 销售实现11.9亿元，在全国中药企业中排名第9位。面对这样一家高速发展的制药公司，我们该如何思考公司的发展战略呢？

二、问题的识别和解决方案的探索

项目组进驻康恩贝集团以后，进行了大量的访谈和调研，很快发现了康恩贝集团存在的主要问题。

(1)公司在行业中被定位为中药企业，但很难超越以同仁堂为首的传统 中药企业和以天士力为首的现代中药企业。在这种情况下，公司应该如何定位呢？

(2) 公司发展迅速，但业务未整合到位，难以发挥协同效应，并且由于资源分散，导致每个业务单元规模都不大、竞争力不强。

(3) 集团管理未及时跟上，具体表现为：总部职能未得到有效发挥，管控模式不明确，高水平人才储备不足，企业文化难以统一。

作为一名咨询师，面对这样的公司、这样的问题，科班的做法是运用各种战略分析工具对环境、行业、企业的资源和能力进行分析，最终得出公司的战 略选择，然后据此进行内部资源重组和运营模式的调整。这种套路本身没有问 题，但是如果不深刻理解行业的变迁，恐怕这种方法产生出来的战略很难经得 起未来的考验。

鉴于此，项目组没有套用科班的做法，而是首先对康恩贝集团的发展历程 进行了梳理并针对公司的每个业务板块进行了深入的分析研究。

康恩贝集团最初起家依靠前列康、天保宁(银杏叶片)和专业的医院推广 队伍，企业发展过程中，进行了一系列的业务扩展(并购)，发展成为拥有几十家企业，业务涵盖中药、化学药、保健品和医药商业等多个领域的集团公 司。21世纪以来，公司进入整合阶段，OTC营销和医院推广并重，培育出了 天保宁、前列康、阿乐欣、金奥康等近10个名牌产品。

从企业的发展历程来看，公司在营销方面优势明显，无论在OTC营销还 是医院推广方面。

接下来，项目组又对各个业务所处的子行业进行了研究。

中药子行业中，中医中药是中华民族灿烂文化的重要组成部分，中药以其特有的疗效与作用为人类的健康与发展做出了积极的贡献，在防病治病、康复保健方面显示出了独特的优势和魅力。但中药制造业在整个医药制造业销售额 中占比仅为22%,同比增长16% （2004年数据，来源于国家统计局），低于医 药行业平均增长率。另外，中药出口额占世界贸易额比重仅为5%左右，出口 地区主要分布在亚洲，未能进入欧美等主流医药市场。

中药子行业中，以同仁堂为首的传统中药企业以品牌、配方等作为核心能 力，已经在人们心中根深蒂固了。一些新兴的中药企业如果想有所超越，就必 须有所创新。在这样的背景下，一些企业（如天士力、神威等）提出了现代中药 的理念，也逐渐得到了业界的认同。

化学原料药竞争优势强，已经基本承接了世界产业转移的机会，抗生素、 维生素、解热镇痛药、激素等品类在国际市场占有绝对优势，涌现出以华药、 东药为代表的大宗原料药企业和以海正、华海为代表的特色原料药企业。

化学制剂发展水平低，基本以仿制为主，剂型落后，一些企业依靠快速仿 制、强势公关的手段取得了一些成功。目前，大规模普通药市场和特色药市场 基本形成。

保健品行业在中国还很混乱、风险很大。“你方唱罢我登场”、“各领风骚 三五年”是中国保健品市场的真实写照。虽然一些企业的品牌产品在市场的 认可度较高，但保健品市场频频出现的夸大宣传的假冒低劣产品，给这个行业抹上了一层阴影，从而不可避免地给一些优质品牌也带来了负面影响。

医药商业中，从20世纪80年代开始，国内经济体制由计划经济向市场经 济转变，医药流通领域传统的统购包销制度被打破，市场化运作使行业内部竞争加剧。制药企业开始建立自己的终端营销队伍，商业企业原有的强势地位遭到削弱。受到市场竞争和国家医药政策的双重影响，国内医药商业企业赢利能 力迅速下降。面对国内医药商业“多、小、散、乱”的现状，产业整合势在 必行。

分析完这些子行业，我们发现：康恩贝如果聚焦医药商业和保健品，基本没有出路。化学原料药，因为产业格局已经形成，况且，我们认为未来存在产业转移至国外低成本国家的可能，因此也不能作为主要发展方向；化学制剂， 和发达国家差距较大，想有所突破非常困难；中成药领域，传统中药和现代中 药竞争激烈，领先企业位势明显，后来企业进入不易。

在这样的情况下，如何提出具有现实和未来双重意义的战略思路呢？

三、在产业变迁的背景下扫描中国药企

从公司现有业务来看，以上好像都不能作为未来发展的方向，项目组将目 光转向了中国医药行业变迁的大背景，试图寻找一些出路。

建国后至改革开放前，我国形成了计划经济体制下的医药产一供一销体系，由于药品市场供小于求，生产厂家占据价值链中的主导地位，不存在销售方面的问题。

改革开放以来，随着生产的市场化和流通的市场化，医药行业开始走向快 速成长的阶段，投资热潮引起医药行业竞争加剧，供小于求的局面逐渐发生变 化。20世纪90年代中期，药品产能开始过剩，竞争主体效益下滑。相反，以 医院（占药品市场的80% ）为主的终端在产业链中逐渐占据了比较重要的地位， 主要表现在垄断采购和垄断供应上。

另外，由于国家对医院补贴的减少和对医院的放权让利导致了 “以药养 — 医”体制的出现，这极大扭曲了医药产业链。医院和医生分别把“药品返点”和“回扣”当成主要的经济来源。在这种情况下，医药企业的产品想进医院意味着你要对医院进行公关活动，进医院后想上量要对医生进行公关活动，这些构成药品价格上涨的直接原因。

政府部门为了降低药品价格，采取了招标采购和药品降价等措施，然而这些手段不但没有有效发挥作用,反而造成各地政府的垄断采购（招标）和物价 部门的价格管制权（政府定价、政府指导价和市场定价），为了突破这些限制， 医药企业仍把公关作为主要手段。

这种“三垄断一管制”（见图10・1）的现象造成了中国医药市场的畸形， 也是“看病贵”的主要原因之一。为了解决这些问题，政府开始对医疗体制

进行了一系列的改革。其根本目的是要解决“看病贵”的问题。对于“看病贵”的问题，目前政府采取的主要手段就是药品降价（22次 药品降价和全面推开的药品集中招标采购）。

但这些方法都因为没有触及问题的本质而收效甚微，由于国家对医疗机构 的投入不足，医院发展和医生收入的主要经费来源靠药品补偿，即“以药养 医”体制。医院和医生为了追求自身利益的最大化，让患者多用药、用贵药, 过度检查、过度治疗，导致老百姓“看病贵”和医患矛盾激化。

经过几年的探索，社会各界已经形成共识，造成这种局面的根源是“以 药养医”机制，解决的出路必须从解决“以药养医”开始。如果能做到这一 点，医药产业的格局将彻底改变。未来10年，高质量、低成本的生产优势和 高起点、高疗效的研发优势，将是在下一轮竞争中胜出的关键。

从世界形势看，中国和印度已经承接了原料药的产业转移机会，随着中国 经济的崛起，原料药产业转出，制剂产业转入迟早会来，那些以原料药生产为导向的企业如果不能顺利转型，可能会面临倒下去的危险。

通过产业变迁的扫描，项目组确定了目前医药行业的关键词：“过剩”、“垄断”、“管制”和“以药养医”，未来医药行业则是“终端”、“研发”、 “国际化”。沿着医药产业的发展方向，来探索康恩贝未来5年以及更长远的 发展方向，成为项目组和企业高层的共同目标。

四、独辟蹊径，提出“植物药”概念

研究了产业发展趋势，我们再回到康恩贝自身的资源和能力方面，多种业 态导致资源分散，产品所处领域庞杂致使能力难以聚焦，国内医药行业形势催 生竞争手段谋变。在这种形势下，项目组逐渐将目光锁定了现代植物药。

植物药，顾名思义就是以植物初生代谢产物（如蛋白质、多糖）和次生代谢 物（如生物碱、酚类、菇类）为有效成分的原料药和制剂。市场上植物来源的中 药、中成药均在植物药之列。植物药在天然药物中占主导地位。近年来，由于 植物药在治疗上的独特优势（来自大自然，毒副作用小;在治疗艾滋病等疑难杂 症上有广阔的前景）和人们在感觉到化学合成药物的副作用之后对纯天然药物 产生的一种安全感而越来越受到人们的重视。

从国际市场来看，近年来，以植物药为主的天然药物被国际市场日渐重 视。目前已有几十种天然植物药被列入欧盟国家的药典。植物药市场的增长速 度明显高于世界药品市场的增长速度，平均为10%〜20%,美国高达20% ~ 50%。其他国家和地区，比如韩国以高丽参为拳头产品，近年来出口增长迅速。中东及非洲地区植物药市场发展也很快，非洲增长为12%左右。国际天 然药物企业德国舒培大药厂的金纳多、法国博福益普生公司的达纳康等银杏叶 制剂，近几年也发展迅速，取得国际市场的高度认同，植物药的市场前景 广阔。

另外，以化学药为主的传统药品研发成本相比植物药越来越高，成功率也 越来越低，这就导致了很多大企业纷纷寻求植物药研发这个新的突破口，并加 大了天然药物的研发力度，最近，诺华等跨国公司把研发重点转向天然药物， 引起业界的高度关注。因此，植物药势必将成为世界药物市场和研发的新 热点。

在国际医药市场开始追捧天然植物药的潮流下，国内一些企业（如康恩 贝、昆药等）也开始关注植物药市场。基于这样的事实，我们认为，植物药不 仅前景广阔，还是国际化的一个突破口，因为它能够直接与国际市场进行产业 对接、使用国际通用语言对话。

从康恩贝的情况来看，公司在发展植物药方面具有独特的优势。

在康恩贝的发展过程中，中药和植物药一直是核心业务领域。1985年， 第一个植物药产品前列康上市，至今20多年，为公司的发展做出了巨大 贡献。

公司的另一个植物药核心产品天保宁是康恩贝集团按照专业推广模式成功 的第一个产品，并以此为基础建立起了康恩贝的专业推广队伍、树立起了康恩 贝的专业形象；天保康、咳停片、珍视明、乌灵胶囊、夏天无和肠炎宁等大品 牌产品都是植物药，在康恩贝的销售收入和利润贡献上，植物药一直占据 60%以上的份额。康恩贝的植物提取技术和质量控制水平国内领先，主打产品 天保宁和国际上畅销的德国舒培大药厂的金纳多、法国博福益普生公司的达纳 康等药品一样也是银杏叶制剂，是国产银杏叶制剂第一品牌，其银杏叶提取物 质量标准与德国标准一致，是国际最高水平。康恩贝银杏叶基地与德国舒培大 药厂的银杏叶基地相同，都采自山东南部和江苏北部，品质有保障。除此之 外，康恩贝集团还拥有以植物提取物为主要原料的系列保健品，如男性保健品 元邦和儿童保健食品贝贝系列产品。

通过以上分析，康恩贝未来的战略发展方向（见图10・2）豁然开朗。选择 植物药作为未来企业发展的方向，既能充分发挥公司的能力和资源，又符合国 际医药产业发展规律，存在“自主研发”和“走出去”的可能。

五、围绕植物药所作的系列尝试

战略方向一经选定，项目组开始根据集团公司业务相关性进行了一系列的 业务调整（见图10-3）:以康恩贝制药股份为核心对集团内中药和植物药企业 进行重组整合；以金华康恩贝为核心对集团内化学药企业进行重组整合；其他 业务平台为康恩贝集团相关多元化投资的关注领域，包括医药商业和美容化妆品等。

第一类：主导产业为现代植物药。形成一个中心三大基地为核心的植物药 产业布局：一是以杭州为中心的药品科研、管理、营销中心；二是兰溪产业园 现代植物药生产制造基地；三是江西天施康现代中药基地；四饲佐力药业真菌 发酵产品生产基地。

第二类：具有发展潜力和业态变革领先趋势的化药，在某些化药领域中获得发展。

第三类：其他业务平台，康恩贝集团依据现有的人、财、物资源状况，可以涉及相关产业如商业等辅助产业。

随着集团发展阶段的不同和集团规模的不断扩大，集团对各个产业发展的 规模及特色也会有所差异,最终建立起大植物药产业和特色化学药两大核心， 并购的相关小产业比例不超过20%,而且也只是策略性投资，条件成熟时要 及时出售。

康恩贝集团在未来将逐渐进行整合植物药、化学药及保健品三大业务平 台。将保健品逐渐纳入植物药平台体系，形成现代植物药、特色化学药两大核心，以其他产业为辅助。最终成为国际化的集团公司。 针对具体时间，项目组还和企业一起制定了 “十一五”规划，这期间康恩贝集团将采取产品经营和资本运营并重的方式，分三个阶段达成战略目标。

2006年是战略调整阶段，以产品经营为主，优化产品与市场组合，推行多品牌营销战略；整合营销系统，建设并完善公共管理和服务平台；强 化渠道终端管理和销售队伍管理，逐步推进信息化建设；聚焦营销，做大品牌。

2007 ~2008年是战略整合阶段，坚持产品经营，同时启动资本运营。加 强核心业务平台的独立运作能力。以股份公司为核心整合集团内部植物药相关 资源，树立金康特色化学药的品牌形象。股份公司完成资本市场上的第二次 融资。

2009 -2010年是战略腾飞阶段，产品和资本并重：现代植物药（含保健 品）和特色化药两大平台独立运作，成为集团发展两大支柱。成为国内医药品 牌营销的楷模。重点植物提取物和化学原料药进军国际主流市场。以股份公司 为核心购并整合集团外部资源，实现现代植物药旗舰企业和第一品牌以及特色 化药制造业的强势品牌的战略目标。

在战略执行上，康恩贝集团围绕该战略规划进行了一系列的内部调整和产业整合。

(1) 以现代植物药为主导，辅以新型制剂为主的特色化药，以及以植物 药来源为主的保健品作为公司业务方向。整合集团内外符合公司战略目标的植物药企业，实现植物药规模化、集约化经营。

(2) 调整结构，理顺流程，加强管控，做实本部，提高效率。将股份公司打造成为效率高、执行力强的一支铁军，在植物药领域所向披靡。

(3) 以聚焦营销、做大品牌为手段，通过培育大品牌产品群，增强市场 竞争力，提高市场控制力，实现公司业务与效益的快速稳步增长。同时，培育 出康恩贝、前列康、珍视明、乌灵和肠炎宁等极具影响力的植物药品牌。

(4) 加强战略研发，提升公司核心竞争能力与持续发展能力。注重植物 药领域的技术创新和产品创新，以花粉、银杏、葛根、元胡、乌灵、新型制剂 六大产品系列为重点，系列化做宽，精细化做深，促进规模化做大。紧跟国际 植物药技术潮流，开发出具有自主知识产权的原创植物药。

(5)加快国际化步伐，培育公司国际化经营能力，提升公司国际地位。

通过植物药产品输出、植物药提取物输出、制剂技术输出，参与国际竞争。通过走出去、请进来的方式，培育国际化人才，加速国际化步伐。完成一到两个产品的国际认证。

(6)加强人力资源与企业文化整合，促进企业和谐健康发展。通过强化 股份公司人力资源职能，加速人力资源幵发；通过企业文化的梳理与提炼，确 立明确的企业文化，增强企业凝聚力。

六、思考与启示

1. 战略落地及现状的体会

战略制定以后，公司的定位逐渐清晰，现代植物药的称号被市场逐渐认可。如今日投资的研究员称其为“两市唯一的现代植物药企业”；恒泰证券研 究员撰文称“康恩贝：暴利植物药引发主升浪”等。

2005年康恩贝通过差异竞争、整合资源、聚焦营销的策略，销售收入比 2004年增长40%,利税达到3亿元，同比增长45%；单品种过亿元的有6个， 其中，承担起塑造康恩贝现代植物药品牌形象的前列康销售收入达2. 6亿元， 比2004年增长90% 。截至2006年，整个公司销售过亿的产品已有数个，而这些产品无一例外都是现代植物药。

植物药的战略定位和具体方案的设计，使企业不仅在营销上有所突破，在 并购整合方面也围绕着植物药产业目标。上市以来，上市公司按照“3+1” 水平并购策略(植物药，独占性品种、品牌和营销网络+团队),并购了浙江佐力药业；2005年又按照“种植一饮片一提取一植物药制剂”以及“研发一制 造一销售”等垂直整合方式，掌控了湖南九汇现代中药70%的股份，并收购 了上海安康医药公司，以此建立区域市场网络，占领区域制高点。

康恩贝集团的战略正一步步在市场上显现出它的威力，朝着正确的方向前 进，国际植物药领先的生产企业对于康恩贝集团来说已并不遥远。

2. 产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器

此案例是和君“十六字诀”的又一次实践，对于企业而言，深刻理解所 处产业的发展历程和现状，将利于预测未来产业的发展方向，这些都将有助于 战略的制定和实施。另外，战略实施阶段，如果用好了金融这个“器”，可以 使你的企业不必走“手工作坊一小工厂一大工厂一企业集团一大企业集团” 这样的传统产品运营发展路径，而直接可以通过资本经营的手段，实现质的飞 跃。最后，整个“十六字诀”的实践中往往会贯穿着创意之魂，最终实现伟 大的战略布局。

对于咨询师而言，基于产业的战略选择，必将使企业的资源和能力发挥到极点，同时，也不会纠缠于传统的运营思维困境中。另外，金融工具的娴熟运用，使战略的实施得到了保障，这充分显示了在产业基础上的“管理咨询+ 投资银行”双重能力的强大威力。

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