最好的医疗产品是蓝海+特色+性价比

百年未遇的新冠疫情，对生命健康和经济社会产生重大影响。对于众多社会办医疗机构而言，冲击巨大。社会办医未来生存发展，面临更复杂的形势，更严峻的挑战。

毫无疑问，政府将更加重视公共卫生能力建设，更加重视公立医疗机构建设，加之公立医院纷纷开展”互联网医院“工作，社会办医的生存发展空间，很可能被进一步压缩。

去年10月，我写了《社会办医高质量发展的“九阳真经”》一文，提了9句63个字：经营方向是旗帜，精细管理是基础，科学运营是关键，医疗技术是核心，服务体验是王道，成本控制是重点，规范诚信是底线，学科人才是根本，高品质医疗是追求。现在看来，还是太宏观了点。

另外一篇文章《社会办医的蓝海：美国“库珀诊所”模式值得借鉴》，讨论了美国的库珀诊所（Cooper Clinic），规模不大，专注于深度体检、防治结合、医研融合，很有医疗特色、很有发展前景，既是社会办医发展的蓝海，也很值得我们学习借鉴。

今天看到韩晓峰教授佳妙文《医院运营最好的市场壁垒：蓝海+特色+性价比的产品与服务组合》，很是认同，很有启发，斗胆转发，共同学习。

韩晓峰是著名医院管理营销专家，微信公众号《医疗商数》主编，中华中医药学会社会办医管理分会副主任、中国品牌医院联盟副主席兼秘书长、北京大学EMBA特聘教授。

曾经与韩教授有一面之交，温文尔雅，博学多才，对社会办医的发展方向、运营管理等，有深入研究和独到见解。

每天看韩老师发的朋友圈，一般只是一幅图，几十个字，却非常深刻，很有启迪。本文插图，都是韩老师近期所发朋友圈截图。

下面全文转载韩晓峰教授《医院运营最好的市场壁垒：蓝海+特色+性价比的产品与服务组合》。

医疗产品与医疗服务不行，医院早晚都是个死。那什么叫“行”？蓝海、特色、性价比的产品与服务组合！

所谓优秀的医院运营，就是找到一个不变的支点，形成杠杆效应，然后在这个点上持续用力，推动医院获得最大的收益。

那对中小医院和民营医院来说，这个支点是什么呢？就是特色的产品与服务。

当下，让我最刻骨铭心的体会是两个：1、认知已经不是大于事实，而是约等于事实；2、真正激发运营活力的，常常不是营销的方法，而是蓝海病种本身。

先谈蓝海产品的领先原则与生命周期延长策略。

从2017年开始，我就特别强调用蓝海病种做头部、做差异、做增量。因为在一个没有机会的红海里运营，你越努力，死得可能越快，因为挥之不去的负增长或一直存在的零增长会把你耗干。现在我有一个新的感悟分享给大家，就是蓝海产品的领先原则与生命周期延长策略。

怎么领先呢？在前端调研后快速试错，试错不行就“下一个”，千万不要恋战。而在试错证明可行后，则要快速迭代和推进，一定要做到一骑绝尘，不给蚂蚁对手模仿和跟进的机会。而最好的一骑绝尘的方法是什么呢？就是蓝海、特色、性价比的产品组合。

实践证明，这个组合具有很高的市场壁垒，这个壁垒的核心点是价格。我再强调一遍：这个壁垒的核心点是价格。因为在90后眼里，好的产品是三高三低：“高颜值、高品质、高效率；“低成本、低毛利、低价格”，否则你就很难受到青睐。

就蓝海产品生命周期延长的策略而言，我们千万不要再做本来可以稳赚十年的钱，却非要做赚两年的快钱，然后留下一地鸡毛的蠢事儿；也不要再像某些医美领先医院那样，举着黄手帕满世界喊“赚钱爽啊”，然后招来无数恶狼、最终覆水难收的傻事儿。要千方百计通过性价比的优势，让蓝海产品的生命周期延长、再延长。

接下来谈医疗服务这个“慢钱”和“小钱”，我们到底赚还是不赚？

我曾两次到上海交大的私人高端医疗EMBA班授课，和大家谈医院的运营。在这样一个收费八万多的行业顶尖高端医疗班里，我问了一个问题：认同医疗是个服务行业的请举手！听课的近40位院长，举手的只有三位，这个结果令我心里拔凉拔凉的。为什么？因为中小医院和民营医院急功近利、缺乏竞争洞察的bug一览无余。

长期以来，医疗服务、以患者为中心之所以在中小医院和民营院没有得到应有的重视，本质上是我们只重视引流这个“快变量”，却轻视服务这个“慢变量”，因为其获利的数量小并很不确定，但操作的周期与难度却很长、很高，因此都是嘴上对服务喊“我爱你”，实际上一朵玫瑰花都不给。

坦率地说，中小医院、民营医院如果不想把医疗做成一场一次性博弈的击鼓传花的游戏，就必须找到适合自己的正确的生存方式，这种生存方式是什么呢？就是超认真的态度，超温馨的服务，并做好“看好病、价格低、服务好”的平衡。因为正是中小医院、民营医院的医疗势能相对不足，患者才对其流程、环境和服务有了更高、甚至苛刻的要求。

也就是说，中小医院、民营医院的环境与优质服务，在很大层面上已经不是一种什么附加价值，而是其进入市场、存在与发展的基本条件和标配，否则就应该被out。

因此，在生与死的竞争面前，医疗服务这个“慢钱”和“小钱”，我们到底赚还是不赚？我们必须回答！