放弃6000家美容院重新开始，5年再做3000店，她用的什么神操作？

对于美业人来说，2019年听得最多的就是行业的“拐点”来了，从国家大力发展供给侧改革惠及上游产业到消费市场不断下沉颠覆主流生意，美业人的“舒适圈”不断被带着资金入场的外来者打破，当嗜血的资本裹挟着一个又一个产业风口时，美业再次迎来洗牌期，出局者频现。

在混沌的市场环境下，企业想要生存离不开可持续的业务增长，但当红利殆尽、管理效率趋于极致之后，唯有创新能让你在合适的时间迈入“第二曲线”、拿到“二次增长”的钥匙。

美业中成功实现“第二曲线式”增长的案例不多见，樊文花算是一个典型。

其实，无论是上市公司，还是体量较小的初创公司，都需要不断寻求创新突破，但这个过程中，可以选择的路径和方法并不多。此外，创新既是馅饼，也是陷阱，曾经的移动帝国诺基亚、百年胶卷品牌柯达都被创新绊住了前进的步伐，从辉煌走向覆灭。而苹果、腾讯均是依靠“第二曲线”的创新走向进阶之路。

什么是第二曲线式增长？

增长有两种方式：稳定的线性增长和第二曲线式增长。

稳定的线性增长：在原有曲线里面，沿着原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长，沿着主营业务本身开展，通常增长速度不会超过10%。

第二曲线式增长：并不是在原有曲线里连续性地进步，而是非连续性地跳到第二曲线里，是跨业务的创新，可以为企业带来10倍速增长。比如，苹果公司从ipod到iphone，腾讯从QQ到微信。

2013年以前，樊文花的主要商业模式是通过直营和加盟美容院，为6000余家门店专供自己研发和生产的产品。

2013年之后，樊文花将传统美容院改头换面打造成全新的线下体验店，实行“产品+服务”的模式，即消费者在门店买产品，樊文花免费送面部护理服务。

转型之后，樊文花不再通过美容院这种渠道销售的模式，而是创新出“体验式零售门店”这一“小而轻”的模式，将线上产品销售与线下门店体验的环节打通，让品牌方可以直接与消费者面对面。

所以需要注意的是，第二曲线式增长不是在同一条曲线里进行蓄力，而是来自一条曲线变革为另一条曲线。即打破企业旧有的业务体系，形成全新的业务发展模式。

试想一下，如果当时樊文花没有选择做零售，而是在原有的第一曲线上寻求增长——开更多的美容院。随着今天“科技美容”的崛起，美容院势必会增加设备的比例，砍掉产品的比例，对于一家有工厂的品牌来讲，如今业绩必然会受到影响。

何时开启第二曲线？

就像永远不要等股价飘了再持有，同样的道理，企业永远不要等到业绩下滑之时再去想解决办法。

也就是说，只有在第一曲线昂扬向上的时候，也就是目前的企业战略仍旧有效，业绩能够维持增长的时候，才会有资源，有品牌，有势能，有精力去支撑第二曲线。一旦第一曲线到达巅峰并出现降落势头之时，就是企业走向衰败之际，此时，企业家所有的聚集力全部在于如何恢复第一曲线的增长，而没有余力顾及第二曲线。

那么，如何判断企业是否处在第一曲线的巅峰之前？

《体验式零售》一书里写到，樊文花在本子上记录着公司每年的营业额，从6000万元、8000万元，然后到1.2亿、1.8亿，从2008年到2012年连续四年业绩增速趋缓。

财务数据就是企业经营状况的晴雨表时刻反映企业爬坡的速度，一旦“慢涨”就需要快速跳转到另一条“快车道”上。企业规模也可以作为一个参考的标准。

美容行业竞争激烈，樊文花这种给传统美容院供货为主导的商业模式，其低竞争壁垒决定了企业自身的规模很难做大，并且很容易被新竞争者或者新模式替代。转型前的樊文花只专注于美容院服务，可以说在拥有6000余家终端门店之时就已经处于巅峰时刻，几乎触摸到了企业自身的天花板。

财务数据增不上去，企业到达一定规模，这个时间点是樊文花跳出原有的业务模式，寻找全新破局点最佳时机。

2013年樊文花转型后创办的第一家面部护理连锁店落地，仅用了五年时间便在全国30多个省、市、自治区开设3700多家面部护理连锁店，2017年全国销售总额同比增长137%。

怎样找到破局点？

第二曲线式的增长其本质是创新，那么我们就要理解，什么是创新。

简单来说，创新就是以现有的思维模式提出和常规或常人不同的思路和见解，利用现有的知识和物质，改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境等。

所以，创新不等于发明。对于一个企业来说，想跨越到第二曲线，就需要在主营业务中找到可以微创新的关键，从而生长出新业务。

樊文花的第一曲线是加盟美容院，并为美容院提供产品。

早期的美容院作为美容行业中最传统的消费场景，大多布局在社区和底商，做一次保养，少则2个小时，多则半天。一个100平米左右的美容院可容纳6张美容床，一天最多可以翻五次台。其“流量小、高成本、低坪效”的问题已经逐渐显现。

此外，在美容行业，拥有6000家美容院的樊文花其规模效益近乎开发到极致，想要更多的流量就不能局限于线下场景。

所以对于樊文花来说，微创新的关键就是找到可以替代美容院的更高效率的解决方案。

“樊文花体验式零售门店”和天猫旗舰店由此而生。线下体验店大约20平米左右，配备2名美容师，选址在客流量大的商场，每位消费者可免费享受30分钟的面部护理服务，以增加对产品和品牌的信赖，然后导流到线上购买产品。

从美容院转变为体验店，看似是消费场景的变化，实际是背后效率的提升。同时，布局天猫店则是全面打开线上的流量入口，为线下的区域性流量作补充。

避免转型中的坑

《领导力与新科学》一书中写道，75%的组织转型以失败告终。

转型在实操的过程中，会遇到大大小小的阻碍。想要做新业务，但是得不到管理层的支持；要在新业务上花钱，但是不知道能不能成而犹豫不决，最后错过最佳时间；为新业务组建团队，导致新旧业务因为资源问题吵得不可开交......

这些问题的根本原因在于你对旧业务仍然抱有幻想。

企业核心创始人在创新项目上的态度非常重要，一定要做好取舍的战略决定，有勇气破坏自己过气的主营业务，把重度的资源投入到第二曲线里边去，这是对企业管理层思考方式与管理方式的颠覆性要求。例如，成立新团队；制定新的规则；原有组织中的项目不能和新项目争夺资源；设立独立的成本结构、独立的销售渠道、独立的决策标准等。

为了新业务的开展，樊文花承诺至少将80%的时间、精力和资源都放在新业务上，此外，公司承担三年不挣钱的风险。

转型实际上是企业状态的切换，6000余家美容院要重新开始，公司管理层要离开舒适区，进入风险区，有人反对，也有人离开。

对于那些无法转换思维的员工，樊文花选择从头到脚对企业进行换血。“一家企业，如果管理层的人不能及时转换思维，适应新业务的逻辑，那么执行层面的人就很难执行新的思想，很难在新项目上发力。既然头脑换不了，那就换人。”

为了确保团队不再留恋旧业务，樊文花通过对比新旧业务的经营效果，让大家理解公司的决策和大势所在。“当公司把大部分精力都放在新业务上，新业务开店多，成长很快，老业务逐渐就停住了，店数不增长，销售也不增长，利润不增反降。一个在涨，一个在掉，大家有目共睹。二者要是平行的话也难以服人，必须要有一个快速增长。”

此外，对于留下来的人和新进入的人需要有统一的价值观，对公司发展有一致的认知，保证团队明确新业务的前进方向，樊文花用了两年的时间反复对员工进行培训，不断输出统一的团队价值观，“只有思想统一，步伐一致，才能走得更远，转型是一场持久艰辛的战役。”

对于转型，企业必须要想明白，尤其是有过辉煌历史的企业，旧品牌或者模式既是优势也可能是负担，甚至是陷阱，必须咬牙跨越。如果徘徊不定，踌躇不决很有可能为此付出不必要的代价，甚至会在转型中急转直下。

新环境下，如何开辟市场？

企业转型后将面临全新的市场环境，无论之前的业务规模做得多大多辉煌，转型后都会遇到一次从0-1的冷启动，尤其是新业务的赛道中已经有企业先发制人，做大规模时，想要夹缝中求得生存便难上加难。

这时，切勿迎头而上，不妨换个角度重新审视自身的优劣势，再次挖掘用户的需求与价值，找到还未被开发的增量市场，争取突围机会。

如果说有一个捷径的话，就是从非主流的产品切入、从市场边缘进军。

从美容院到“面部护理体验式门店”，樊文花不再是一个单纯走院线的护肤品牌，而是将“一只脚踏入零售业态”。

我们知道，大部分美容院的收益基本上来自于医学美容，医学美容主要来自于微整形项目。在美容院的营收中，行业的一个平均参数大致是微整形项目占50%，身体护理占40%，面部护理仅占10%。

由此可以看出，面部护理是一个费力不讨好的项目。许多美容院只把面部护理作为拓客项目，门店真正的利润点并不在这里。而在走日化线的护肤品零售商中，却始终没有这种服务。一边挣不到钱，一边市场空白，在这之间的樊文花用面部护理服务这一“非主流产品”找到了自己的生存空间。

此外，加入到比美容行业规模更为庞大的日化线零售市场之中，与百雀羚、自然堂、欧诗漫等已经占领一二线中国女性的心智品牌竞争，在巨大的流量争夺战中，樊文华避免了短兵相接，从大品牌注意不到的市场边缘进军，满足人口基数巨大的三四五线女性的护肤需求。

对于低线城市的消费者来说，信息检索辨别能力差，信息忠诚度较高，在一定时间内对产品的体验没那么挑剔，对钱比较敏感，闲暇时间多，最重要的一点是“爱美”的需求并不比一二线城市的女性低。

樊文花选择免费派发面膜，吸引消费者进店后，提供免费皮肤护理服务，提高消费者触达率和黏性。在下沉市场这个圈子小、线下交流频繁的环境中，这样做能够快速形成超强的口碑传播。

当大家都不愿意做苦活、累活，不愿意弯下腰时，这里往往蕴含着巨大的蓝海。

美业新纬度 洞见趋势/案例分享/独到见解

（欢迎关注微信公众号ID：meiyexinweidu）